Silas B.S. Erichsen

Silas B.S. Erichsen

Konsulent
Phone: +45 2672 8066
Email: sbe@mannov.dk

Må fonde bruge penge på reklame?

okt 22, 2013 By Silas B.S. Erichsen
Tags: fonde , lobbyisme , reklame , filantropi

Denne blog handler om Dan Pallottas TED Talk:The Way We Think About Charity is Dead Wrong. Du kan finde videoen og et transkript her.

DEN FRIVILLIGE SEKTOR:
Betegner aktiviteter og organisationsformer, der hverken er offentlige eller kommercielle, og som ikke hører ind under familien. Begrebet fungerer som en fællesnævner for en række organisationsformer, der længe har været kendte i Danmark. Det gælder hovedsageligt foreninger, de selvejende institutioner og de almennyttige fonde.

Dan Pallottas provokerende TED Talk ”The Way We Think About Charity is Dead Wrong” har skabt en del postyr – mest i den ’frivillige sektor’, men også mere bredt i samfundet. Pallotta vil ud med et budskab, og med mere end 2,4 millioner visninger og mere end 1.200 kommentarer må man sige, at han har ramt en nerve med præsentationen. Hvis man interesserer sig for, hvordan frivillige organisationer og fonde arbejder i USA, og ikke allerede har set præsentationen, vil jeg opfordre til, at man afsætter de 18 minutter, som præsentationen tager at se.

Pallotta har arbejdet med frivillige organisationer og fonde i USA i mere end 20 år og er stifteren af to berømte velgørenhedsinitiativer; AIDS Rides og Breast Cancer 3-day. AIDS Rides rejste 108 millioner dollars (≈ 593 millioner DKK) til HIV/AIDS og Breast Cancer 3-day rejste 194 millioner dollars (≈ 1.070 millioner DKK) til kampen mod brystkræft. Begge initiativer havde deres storhedstid i 2002, hvorefter de bukkede under efter massiv kritik fra de amerikanske medier.
Kritikken gik på, at organisationerne brugte op til 40 % af deres indtægter på rekruttering og kundeservice. Med udgangspunkt i de erfaringer, Pallotta har indsamlet gennem årene, præsenterer han en række interessante betragtninger, hvor (han mener) frivillige organisationer og fonde (i USA) er ugunstigt stillet i forhold til erhvervslivet. Jeg har valgt at stille skrapt på tre af dem:

  1. Kompensation
  2. Reklame og markedsføring
  3. Risiko og tid
Kompensation
Mange har kommenteret på Pallottas ide om at betale topchefer i den frivillige sektor mere. Det er et emne, som jeg ikke vil bruge mange anslag på her. Til gengæld linker jeg til denne artikel i Stanford Social Innovation Review, der behandler emnet. Det er efter min mening for simpelt at antage, at blot man betaler fondsdirektøren mere, vil det tiltrække dygtigere og flere til sektoren. Mange profitorienterede virksomheder betaler deres bedste talenter enorme lønninger, og lige så ofte som det ikke er tilfældet, viser de sig at være ligeså middelmådige som resten af os. Det er muligt, at lønskellet mellem sektorerne er for stort, men ikke desto mindre mener jeg, at det giver mening, at man skal betale mere for at få én til at sælge skosværte end for at hjælpe med fx at afskaffe fattigdom, fordi der er en stor psykisk tilfredsstillelse forbundet med det arbejde.  

Det er desuden min vurdering, at Pallotta overvurderer den virkning, én enkelt person kan have på en almenvelgørende organisation.

Reklame og markedsføring 
I visse hjørner af den frivillige sektor er markedsføring stadig klassens slemme dreng, som ingen må lege med. Holdningen er ikke svær at forstå. Frivillige organisationer og almenvelgørende fonde arbejder med at gøre godt for andre, og i den proces kan selvpromovering i bedste fald opfattes som letsindig forfængelighed og i værste fald som eklatant misbrug af ressourcer. For andre er selve ideen om at fremme deres organisation eller ’brand’ ensbetydende med en negligering af den sag, som de tjener.

Men ikke alle fonde er ’brand-fobiske’. Erhvervsdrivende fonde fx har det som regel fint med markedsføring. Varetagelse af ’brandet’ er trods alt en af grundene til, at de eksisterer. Men derfor ikke værende sagt, at der ikke kan være erhvervsdrivende fonde, der stadig har et vist ubehag forbundet med branding og brandingstrategier.

Men det er der ingen grund til, skal man tro Pallotta. Pallotta mener, at en af grundene til, at den frivillige sektor har svært ved at opnå langvarige og vedvarende resultater, er, fordi de ikke kan investere i sig selv på samme måde, som profitorienterede virksomheder gør. For Pallotta handler det om at gøre ’kagen’ større for derved at øge de langsigtede monetære ressourcer og på sigt hjælpe flere mennesker.

For at det skal lykkes, skal de frivillige organisationer have lov til at opføre sig mere som profitorienterede virksomheder og brande og markedsføre sig selv, hvilket nødvendigvis på kort sigt vil betyde færre penge til ’sagen’.

John Fulwider beskriver det fremragende:

“In other words, a small nonprofit [might need to] feed slightly fewer hungry people for a short while so it can invest in improvements—well-paid people with ongoing professional development resources, decent facilities, sophisticated advertising and fundraising—that will make it able to feed dramatically more hungry people soon.”

Det er klart, at ikke alle frivillige organisationer egner sig til en fuldskala brandingindsats. Enhver investering i organisationens branding skal skaleres til organisationens mission og størrelse. Men selv den mindste organisation bør tænke over sit brand, og hvordan de gerne vil opfattes. Investering i brandet er ikke ensbetydende med, at man har solgt ud eller gået over til den mørke side. Det betyder blot, at man tager opnåelsen af ens mission seriøst nok til, at man vil opbygge brandet, så ligesindede kan finde og støtte én. 

I forlængelse deraf mener Pallotta, at “overhead” (’driftsudgifter minus løn og materialer’) - især hvis disse står alene – er en dårlig måde at evaluere organisationer i den frivillige sektor på.

’Overhead’ er et regnskabsmæssigt værktøj, som er udviklet til profitorienterede virksomheder snarere end organisationer i den frivillige sektor. I Danmark er vi ikke så bekendt med ’overhead’-diskussionen, men både Berlingske, Børsen og Information har i løbet af de seneste år stillet skarpt på administrationsudgifter, uddelingsaktiviteter og høje gager i danske fonde. At medier og offentligheden generelt hæfter sig ved sådanne tal, er fuldt ud forståeligt. Ved at isolere, kombinere og sammenligne disse tal som procenter kan man – på en let overskuelig måde – sammenligne med lignende organisationer, gennemsnittet i branchen eller på tværs af brancher. Desuden kan man se, hvor mange af organisationens indtægter, som går til ’sagen’. Eller kan man?

Problemet ved at stirre sig blind på disse opgørelser for en almenvelgørende eller frivillig organisations effektivitet er, at tallet kan sløre for, hvad der rent faktisk sker i organisationen og i værste fald stå i vejen for en mere optimal allokering af ressourcerne og deraf et større samfundsbidrag.

For det første er det vigtigt at få understreget, at når der foretages uddelinger, vil det automatisk medføre administrationsomkostninger, og at administrationsudgifterne i en fond fortrinsvis er drevet af uddelingsaktiviteten. For det andet kan højere administrationsudgifter dække over, at man har valgt at styrke sekretariatet, medarbejderstaben eller bestyrelsen i fonden og derved organisere sig mere professionelt.

Risiko og tid 
Endelig mener Pallotta, at frivillige organisationer skal være i stand til at tage risici og have lov til at risikere fiaskoer. Konkret betyder det, at de frivillige organisationer skal være villige til at investere deres penge i noget, som måske ikke virker, men potentielt kan have stor indflydelse på opnåelsen af ens mission. Forfatter Seth Godin forklarer det således:

“Playing it safe and not taking a risk is probably the most dangerous thing you could do in today’s rapidly changing and highly competitive business environment.”

Pallotta mener, at risici-problematikken bl.a. er årsagen til, at frivillige organisationer ikke kan konkurrere med profitorienterede virksomheder. Virksomhederne har lov til at tage kalkulerede risici og vinde stort, hvorfor de kan opnå uforholdsmæssig stor gennemslagskraft og markedsandele. Pallotta bruger Amazon og Disney som eksempler:

“So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion.”

Og Disney:

“ …Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn’t produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave, daring, giant-scale new fundraising endeavors for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud.”

Konklusion
Jeg er helt på linje med Pallotta, når han pointerer, at også ikke-finansielt orienterede organisationer er nødt til at investere i reklame og markedsføring, at der skal være større rum til at tage chancer og risici, og at man må give organisationerne den nødvendige tid til at høste succes fra sektorens innovationer og eksperimenter.

Det er, efter min mening, dog mere kompliceret, end Pallotta lader forstå. Fx finder jeg Pallottas pointe med Amazon, der fik tid og lov til at opnå skala, inden der skulle genereres et overskud, letkøbt. At en investering i Amazon svarer til at afsætte penge til fx de fattige og trængende, er en asymmetrisk analogi. En almenvelgørende organisation er serviceleverende, og hos Amazon handler det om at sælge bøger og derved generere et overskud til sine investorer. Det er svært at forestille sig, at en almenvelgørende organisation, som arbejder for at afhjælpe hungersnød, skal bruge seks år på at opnå skala, før den allokerer penge til de hungerslidende. Det vil svare til, at man åbner en restaurant, bruger de første seks år på at opnå skala, før man så meget som serverer en ret til kunderne. Alt imens man forventer, at investorerne holder en finansieret, naturligvis. En serviceleverende organisation – uanset om det er for fortjeneste eller ej – som ikke leverer nogen service, er i bedste fald på tynd is.

Som jeg ser det, er den vigtigste pointe, Pallotta kommer med, at man skal fokusere på resultatet. Jeg er helt på linje med Pallotta, når han påpeger, at man som donor eller sympatisør bør holde nøje øje med de virkninger, ens donation eller arbejde har. Arbejder organisationen med reduktion af fattigdom, er det vigtigt, at man kan spore en sådan – hvis ikke på globalt så regionalt eller lokalt plan. Til gengæld er det mindre vigtigt, hvor meget af budgettet der bliver brugt på fx fundraising eller markedsføring, så længe resultaterne er det værd. Det er kortsigtet at tro, at man blot ud fra en række generalomkostninger kan måle en organisations succes. 

Comments
No comments yet. Be the first.