Reinholdt Schultz

Reinholdt Schultz

Adm. direktør & Partner
Telefon: +45 2672 8072
Email: rs@mannov.dk

Hallo formand, vi har en krise

Mar 12, 2018 Skrevet af Reinholdt Schultz
Tags: krise , bestyrelseskommunikation , ledelse , bestyrelsen

Bestyrelserne får en større og mere proaktiv rolle i forbindelse med krisekommunikation. Men hvad er egentlig bestyrelsens opgave i relation til issues management, og hvordan undgår man faldgruberne, når man som formand træder ind på scenen?

Kriser bliver mere og mere almindelige. Hvad enten det drejer sig om læk af følsomme data, #MeToo-skandaler, skuffende regnskaber, produkttilbagekaldelser, kuldsejlede fusioner eller farvel til direktøren i utide, så er offentlighedens interesse og forventning om gennemsigtighed og transparens kun stigende. Det kan virke meget voldsomt, når det rammer, og det udfordrer virksomhederne, men stiller også nye krav til bestyrelserne.

Mange er usikre på, hvornår de bedst agerer. Hvornår skal bestyrelsesformanden på banen? Hvornår er det bedst, at CEO’en selv står på mål? Hvad er egentlig bestyrelsens rolle i forhold til krisekommunikation? I værste fald kan det, at bestyrelsen blander sig – selv hvis det sker for at udtrykke uforbeholden tillid til en topchef, der er under beskydning – i sig selv ende som et selvmål, der får den stikmodsatte effekt. Omvendt kan en krise, der håndteres rigtigt, faktisk øge virksomhedens troværdighed på længere sigt.

Det handler om som bestyrelse at kende sin besøgstid, og 95 pct. af bestyrelsens opgave ligger i at sikre, at virksomheden er så godt forberedt og rustet til at håndtere en krise, før den opstår. Når først huset brænder, er det for sent at reparere taget. Lige meget hvor meget man forbereder sig, kan man aldrig gardere sig 100 pct. Den kriseresistente virksomhed findes ikke. Men ”heldet” følger de virksomheder, der i fredstid har bygget deres offentlige profil og troværdighed op.

Kend bestyrelsens besøgstid

En krise kan ramme pludseligt, og virksomheden kan uforvarende blive genstand for intens opmærksomhed fra omverdenen. Ofte kan det være drevet af pressen, men i stigende grad ser vi, hvordan forbrugere og kunder kan være med til at eskalere kritik på de sociale medier. I det hele taget har den teknologiske udvikling speedet krisescenariet gevaldigt op. En krise kan også udløses af helt udefrakommende hændelser, som fx et cyberangreb. Som hovedregel er det den daglige ledelse, der skal stå på mål, når virksomheden udsættes for kritik. Det er der flere grunde til. For det første fordi der altid er en risiko for, at bestyrelsen kommer til at antyde mistillid til ledelsen. For det andet vil det i sig selv ofte sende et uhensigtsmæssigt signal om krisens alvorlighed og dermed eskalere sagen. For det tredje er direktøren oftest bedre til at sikre, at der bliver kommunikeret hele vejen rundt i forhold til alle interne og eksterne stakeholdere – og ikke blot omverdenen. Medarbejderkommunikationen er ekstrem vigtig i en krisesituation – for når virksomheden befinder sig i et ubønhørligt spotlight, så gælder det om at kunne agere fuldstændigt korrekt på tværs af alle touch points. Det nytter med andre ord ikke, at man har lagt den rigtige strategi for pressehåndteringen og formuleret den helt rigtige offentlige beklagelse, hvis receptionen ikke er klar over, hvor journalisten skal viderestilles til, og kundeservice svarer i en helt anden retning på forbrugerhenvendelser gennem Facebook. Det er direktøren, der skal sikre det overblik.

Det er svært at sige præcis, hvornår bestyrelsen selv skal på banen – det må altid bero på en helt konkret vurdering. Men går man på banen, gælder det om at være ekstremt bevidst om, hvad man kommunikerer – også mellem linjerne og ved det, man måtte undlade at sige. Her kan ekstern rådgivning og et nøgternt blik udefra ofte være helt essentielt. Ikke mindst i internationale sammenhænge, hvor man også som udlænding skal sikre sig, at man forstår medievirkeligheden, tonen og den aktuelle mediedagsorden.

Dér, hvor bestyrelsen med sikkerhed har en meget væsentlig rolle, og hvor det er min oplevelse, at man mange steder godt kunne tåle et stærkere fokus, er i forhold til at sikre, at virksomhedens kriseberedskab er godt nok. Har man en plan i skuffen? Er der fuldstændig klarhed over, hvem der har ansvaret for hvad, hvilke processer der går i gang, og hvordan der træffes de afgørende og hurtige beslutninger? Større virksomheder bør mindst én gang årligt gennemgå sit beredskab og sikre, at alt er opdateret og afstemt i forhold til de risici-scenarier, som virksomheden aktuelt kigger på.

Træning af nøglepersoner, herunder selvfølgelig især topledelsen, er ekstremt vigtigt og ofte undervurderet eller underprioriteret. Uanset hvor dygtig en topchef man har ansat, så vil deres spidskompetencer altid være inden for det forretningsmæssige og ikke at stå foran et kamera. Men selv beskeden træning gør underværker. Hvis ikke direktøren selv har prioriteret dette, så bør bestyrelsen skubbe på, og også det skal være en regelmæssig øvelse.

Vaccinér virksomheden

En ting er forberedelse – noget andet forebyggelse. Den kriseresistente virksomhed findes ikke, for vi kan alle begå fejl. Men alligevel må man konstatere, at der er enorm stor forskel på, hvor ofte virksomheder er ”heldige” med deres omtale, og man må konstatere, at sager, der i én virksomhed ville få huset til at stå i brand i anden sammenhæng nærmest ikke antænder.

Ligesom en influenza-vaccination ikke kan dække alle vira, så kan man aldrig vaccinere 100 pct. imod kriser, men alligevel er det værd at overveje, hvordan virksomheden beskytter sig bedst muligt. Vi har i Mannov studeret dette meget nøje, og det er tydeligt, at virksomheder, der har, hvad man kan kalde en stærk ”corporate character”, simpelthen har lettere ved at dels undgå kriser og dels styre helskindet gennem de issues, de måtte støde på. Hvad ligger der så i en stærk corporate character - i det, at virksomheden ”træder i karakter”? Et klart og stærkt kommunikeret purpose er vigtigt – en virksomhed med en tydelig og appellerende mission, og som gerne rækker udover at polstre sin egen bundlinje, vil klare sig bedre i stormvejr, end en virksomhed, vi ikke rigtig ved, hvorfor er til. Bare fordi man har gjort det til sin mission at udrydde diabetes, betyder det ikke, at man har carte blanche til at gøre, hvad man vil. Men det, at der er noget kapital på bankbogen, gør, at man ikke starter med minuspoints. Det personlige brand betyder mere og mere, både når det gælder topchefer og bestyrelsesformænd m/k. Igen er det en fordel, hvis man har et tydeligt og sympatisk brand, inden kritikken rammer. Derfor bør flere topchefer også (gen-)overveje, om det nu også er den bedste strategi for virksomheden, at de er så relativt neutrale – eller nogen vil sige – usynlige i offentligheden. Man skal ikke mene noget om alt eller nødvendigvis melde sig til Vild med Dans, men en markant, medievant og synlig topchef vil alt andet lige være sværere at blæse omkuld end den anonyme af slagsen.

Den slags bør virksomheden overveje på et helt overordnet strategisk plan. Hvad står vi for som virksomhed, hvordan sikrer vi, at omverdenen forstår vores purpose, og hvor meget kapital har vi egentlig på bankbogen i forhold til offentligheden?


Denne artikel har tidligere været udgivet i Board Networks magasin ”Board Perspectives”.

Næste
Kommentarer
Endnu ingen kommentarer. Vær den første.